Wer zum Mittelmass aufschliessen will und guten Durchschnitt anpeilt, der ist bei drflow.ch falsch.
Für dieses Ziel gibt es eine Menge Studien, Berater, Consultingfirmen, Bücher und Anleitungen.
Diese basieren hauptsächlich auf äusseren Vorgaben und zu einem grossen Teil auf Standardisierung. Uniformen gehören genauso dazu, wie vorgegebene Pflichtenhefte (im Gegensatz zu Pflichtenheften, die von den Mitarbeitern für sich selbst ausgearbeitet werden).
Damit lässt sich viel erreichen. Doch irgendwann stösst man dabei an eine sehr harte Grenze.
Der Arbeitstag hat 12 Stunden. Oder 13 Stunden. oder 14 Stunden. Aber irgendwann ist eine Steigerung nicht mehr möglich. Nicht auf Dauer. Und nicht mit Spass.

Wer über diese Grenze hinaus gehen will, ist hier richtig:
Wer vom Mittelmass auf höchste Performance gelangen will, findet hier, was es dazu braucht.
Dabei gelangen andere Massnahmen und Grundsätze zum Einsatz. Das Innere, die Persönlichkeit wird höher gewichtet. Wo es vorher um ein Finetuning in Abläufen und Handlungen ging, da geht es jetzt um eine verfeinerte Haltung.
In dieser Liga ist es eines der wichtigsten Ziele die verborgenen Fähigkeiten jedes Mitarbeiters zu wecken. Seine Verantwortungskraft und -bereitschaft zu stärken.
Empowering people. Work in progress. Never ending.

Verschiedene Massnahmen für verschiedene Wachstumsphasen:

Eine Organisation bereinigt in einem ersten Schritt Abweichung. Der Nachteil daran ist, dass auch positive Abweichung wegbereinigt wird. Um positive Abweichung zu erreichen, ist es notwendig, die natürliche Tendenz in organisierter Aktivität zu überwinden, die einen Standard oder eine Erwartung vorgibt.
Etwa 90% der medizinischen Forschung fokussiert sich auf die Lücke zwischen  Krankheit und Grundgesundheit, also auf die Lücke der Problemlösung. Ist dieser „Mittelpunkt" erst einmal erreicht, hört die Forschung meist auf, obwohl wir wissen, dass es noch ganz andere Fitnesslevels gibt: Es gibt Menschen, die 400 Liegestützen machen können, oder die nur 5% (Männer) oder 15% (Frauen) Körperfett besitzen.

Wenn sich eine Firma von Unterdurchschnitt auf Durchschnitt entwickeln will, dann sind alle Problemlösungsansätze die richtigen Massnahmen.
Dieser Schritt ist unumgänglich.
Wenn sich eine Firma von Durchschnitt auf Überdurchschnitt entwickeln will, dann gelangen die Massnahmen der positiven Psychologie zur Anwendung. Flow. Mit allem was dazugehört.
Die Lücke, die dabei überwunden wird heisst: Abundance Gap.

(aus dem Englischen, Quelle: [40])

Wo und unter welchen Bedingungen wird der Abundance Gap überwunden?

Cameron hat sich für die Unternehmen interessiert, die nach einem Schrumpfprozess prosperiert haben, was aussergewöhnlich ist. Dabei ist er oft tugendhaften Führern begegnet, insbesondere diesen Tugenden: Mitgefühl, Vergebung, Dankbarkeit, Vertrauenswürdigkeit, Optimismus und Integrität. Er ist dann der Frage nachgegangen, was diese Tugenden für eine Relation haben zu mehr Businessorientierten Werten wie Profitabilität, Produktivität, Qualität, Innovation und Kundenzufriedenheit sowie Mitarbeiterengagement.
Die Korrelation war sehr hoch und in 2 Fällen, in welchen die Firmen gerade geschrumpft wurden, äusserst erfolgreich, die untenstehenden Diagramme zeigen das sehr eindrücklich:

Cameron nennt die Faktoren "Tugenden". Jede dieser Tugenden ist sehr nah mit Flow verbunden. Flow ist untrennbar mit guter Kommunikation und einer grossen Bereitschaft für Verantwortung verbunden, wie verschiedene Studien zeigen.
Die "Tugenden" beziehen sich nicht a priori oder ausschliesslich auf die CEO's, sondern eher auf eine Haltung die mit der Firma untrennbar verbunden ist (engl.organizational virtues).
D iese geht natürlich vom CEO aus.

Nachfolgend ein Auszug aus [3, 177] (in deutscher Übersetzung):
Eine typische Aussage eines der CEOs auf die Frage, ob das nicht verrückt ist, keine Leute zu entlassen: „Du willst deinen Mitarbeitern zeigen, dass du sie wertschätzt, und dass du sie nicht fallen lässt, nur weil du kurzfristig etwas mehr Geld damit verdienen kannst. Das Problem ist hier oft, dass die Börse sich nicht um langfristiges Prosperieren, sondern nur um kurzfristige Shareholdervalues kümmert.
Zwischen September 2001 und September 2002 mussten fast alle amerikanischen Fluggesellschaften extreme Einbussen hinnehmen und schrumpfen (alle ausser Southwest und Alaska).
Einige haben das jedoch mit Würde, finanzieller Unterstützung und Sicherheitsnetzen für ihre Mitarbeiter getan.
Diejenigen Firmen, die sich so verhalten haben hatten etwas später auch die deutlich besseren Aktienkurse (Korrelation von 0.86!).
Tugendhafte Geschäftsführung hat aber noch ganz andere Vorteile: Die besten Mitarbeiter, die man sich denken kann, werden angezogen und wollen für die Firma arbeiten.

Es zeigt sich klar, dass Organisationsstrukturen bis zu einem gewissen Punkt ("guter Durchschnitt") mit den weit verbreiteten Methoden sehr weit kommen.

Diejenigen, die darüber hinaus gekommen wollen, arbeiten daran, Flow als Teil des Erfolgsprinzips zu sehen, zu verstehen, anzustreben, zu üben, die Bedingungen für die Mitarbeiter entsprechend zu gestalten, und die Mitarbeiter zu befähigen, selbst immer öfter Flow für sich zu etablieren.


Die beste Geschichte, im Zusammenhang mit Flow und Abundance Gap, die mir bekannt ist, darf hier nicht fehlen:
[39] (Zusammenfassung in [3, 180])

Rocky Flats war ein Nukleares Arsenal, 16 Meilen westlich von Denver, Colorado.
Dieser Komplex produzierte die meisten nuklearen Sprengköpfe im gesamten US Arsenal.
Im kalten Krieg haben beide, die Sovjetunion und die USA nukleare Waffen angehäuft. Das Kräftegleichgewicht war ein zentraler Punkt. Ab 1951 hat dieser Komplex die gefährlichsten Materialen, die uns heute bekannt sind verarbeitet: Plutonium, angereichertes Uranium, verschiedene Säuren und alle möglichen Arten von Materialien, die Terroristen nicht in die Hände fallen dürfen.
Über eine Periode von 40 Jahren wurde dieser  Komplex zum Führenden, was die Arbeit anging, die dort verrichtet wurde: Die Produktion von nuklearen Sprengköpfen.
Aus Notwendigkeit hat dieser Komplex extrem hohe Sicherheitsstandards implementiert. Niemand – weder der Staat Colorado, noch die Bundesregierung wussten genau Bescheid. Es gab kein externes Monitoring. Die umliegenden Gemeinden waren äusserst skeptisch und hatten Angst vor Grundwasserverseuchung und Krebs. Als die EPA (Bundeskontrollbehörde) 1981 etwas Verantwortung zugesprochen erhielt, hat sie mit dem FBI das Gelände gestürmt und keiner der Arbeiter konnte weiterarbeiten, bis die Untersuchungen abgeschlossen waren.
Die Nationalhelden von Rockyflats, die für 30 Jahre wichtige Arbeit geleistet hatten, waren über Nacht zu angeklagten Umweltverbrechern geworden.
Für die nächsten 6 Jahre wurde auf dem Komplex keine Arbeit verrichtet. Keine Produktion, kein Aufräumen, nur Papierstudien. Das Dumme war, dass allein der Unterhalt der Gebäude pro Jahr 700 Mio US$ kostet.
Schlussendlich hat das US Departement of Energy beschlossen, den Komplex aufzulösen. Dafür wurden 70 Jahre und 36 Milliarden US$ veranschlagt. Die Experten, die das Papier verfassten hatten keine Ahnung ob 70 Jahre oder 200 Jahre die angemessenere Zahl waren, aber sie konnten nicht 200 Jahre in die Veranschlagung schreiben.
1995 hat sich eine Firma um diesen Vertrag beworben und ihn auch zugesprochen erhalten.
Das haben sie vorgefunden: 21 Tonnen nuklear verseuchtes Material (damit hätte man den Planeten mehrfach in die Luft jagen können), über 100 Tonnen von hochangereichertem Plutonium ohne Entsorgungsplan.
Über 30‘000 Liter Plutonium oder angereichertes Uran waren in Tanks oder Leitungen, einige davon waren undicht. Über 258‘000  Kubikmeter von schwach radioaktivem Material und fast 15‘000 Kubikmeter transuranischer Abfall. Einiges davon war vergraben, aber genaue Pläne was wo vergraben war, gab es nicht.
Viele Gebäude waren mit giftigen Stäuben versetzt.
Über 800 Gebäude existierten auf den 358 Acres des Produktionsgebiets, umgeben von 6000 Acres Trenngebiet. Niemand wusste, wie man einen solchen Komplex aufräumt, weil das noch niemand zuvor gemacht hat. Umweltorganisationen, Vertreter der umliegenden Gemeinden, Staatsbehörden und die meisten umliegenden Gemeindeeinwohner hassten den Platz, es gab viele Proteste und Demonstrationen.
Die Sicherheit war extrem hoch, und der Zutritt extrem eingeschränkt.
Es gab 1995 mehr als 900  hängige Beschwerden.
Was ist nun das bemerkenswerte daran?
Die Firma, die den Zuschlag erhalten hat, hat die Arbeit 60 Jahre vorzeitig beendet, und dazu noch 30 Milliarden unter dem Budget.
Und, als ob das nicht schon genug wäre, wurde der Sauberkeitslevel um Faktor 16 überboten.
Der Präsident der Stahlgewerkschaft meinte: „Das ist die beste Arbeit, die ich in meinen 35 Jahren Karriere gesehen habe!“.
Wie haben sie es geschafft, die Gewerkschaften als Verbündete zu gewinnen? Wie haben sie es geschafft, das Budget derart drastisch zu unterschreiten? Und wie haben Sie es geschafft, den Zeitplan dermassen zu verbessern?
Die Hauptursache war die Präsenz von viel Tugendhaftigkeit, von grosser Betonung auf die „Abundance Gaps“, und die Ausrichtung auf das, was funktioniert.
Es war die Art, wie sie Leute angestellt hatten, wie sie sie entlöhnt haben, wie sie sie befördert haben, wie sie Gebäude abgebrochen haben, die Art, wie sie die Arbeit organisierten, wie sie mit der Regierung verhandelten, wie sie Führer ersetzten, und wie sie verkleinert hatten, wie sie mit den lokalen Medien kommuniziert hatten, und wie sie mit den koordinierten Bevölkerungsinteressengruppen interagierten. Es war eine Überfluss-Mentalität. Mit dem Focus auf die Lücke zwischen erwarteter und maximaler Performance und der positiv abweichenden Performance: Aussergewöhnliche, spektakuläre und fast unvorstellbare Performance machte am Ende den Unterschied.